Interview lesen

Herr Zumaque, Sie wollen für uns neue Zukunftsfelder erschließen. Woran erkennen Sie: Das wird groß – und zwar für LANXESS?
Indem wir Trends sehr früh und systematisch analysieren und kurzfristige Hypes von sub-
stanziellen Entwicklungen trennen. Wir fragen: Schafft das Thema ein neues Feld, das groß genug für Wachstum ist? Gibt es Kunden, für die es relevant ist und die bereit sind, dafür zu zahlen? Und haben wir die Fähigkeiten, in diesem Feld erfolgreich zu sein? Wichtig ist für uns zudem die richtige Balance: Wir schauen sowohl auf kurzfristige Umsatzchancen mit dem bestehenden Portfolio als auch auf die Möglichkeit, langfristig eine tragfähige Wachstumsplattform aufzubauen.

Wie schnell lässt sich so ein neues Geschäft überhaupt aufbauen? Und wo stehen wir dabei aktuell?
Normalerweise dauert ein kompletter Prozess etwa zwei Jahre: passende Kunden finden, Muster testen und schließlich die Freigaben bei deren Kunden erhalten. Momentan sehen wir aber eine besondere Dynamik. Themen wie Risikominimierung und der Wunsch, sich unabhängiger von einzelnen Lieferanten zu machen, sorgen dafür, dass vieles deutlich schneller vorangeht. Viele westliche Unternehmen suchen derzeit aktiv nach Alternativen zu Lieferanten aus China. Wenn wir in solchen Fällen als verlässlicher Partner auftreten, können wir in wenigen Monaten statt erst nach Jahren in deren Wertschöpfungsketten einsteigen. Für die Zukunftsfelder, die wir uns vorgenommen haben, gilt: Wir sind längst über die ersten Schritte hinaus. Unsere Pipeline ist gut gefüllt, und wir führen schon sehr konkrete Gespräche.

Spielt dabei auch der Einsatz von Künstlicher Intelligenz eine Rolle?
Ja, und zwar eine enorme. Analysen, für die wir früher Wochen benötigt haben, erledigen wir heute in Stunden – regionale Aufteilungen, Produkt-Fit-Analysen oder Listen potenzieller Kunden. Wichtig ist aus meiner Sicht aber vor allem die Haltung: mutig ausprobieren, schnell verwerfen, konsequent skalieren. KI macht nicht nur Prozesse schneller – sie ermöglicht es einer Person, die Wirkung eines ganzen Teams zu entfalten.

Wie arbeiten Sie mit den Business Units zusammen?
Wir arbeiten bei jedem Thema Schulter an Schulter. Für jedes Zukunftsfeld gibt es feste Ansprechpartner in den BUs, die sicherstellen, dass Informationen in beide Richtungen fließen. Zusätzlich haben wir Formate wie den Semicon Circle, die Battery Expert Group oder die Defence-Gruppe etabliert. Sobald eine konkrete Geschäftsmöglichkeit entsteht, arbeiten wir eng mit den Kolleginnen und Kollegen aus den BUs zusammen. Ohne diese enge Verzahnung wäre unser Ansatz nicht möglich.

Der Defence-Bereich wird öffentlich teils kritisch gesehen. Wie ordnen Sie unser Engagement ein?
Diese Frage ist mir persönlich wichtig. Ich bin Reservist – und ich sehe unser Engagement als wertebasierte Entscheidung. Die geopolitische Lage hat sich leider grundlegend verändert. Der Angriffskrieg Russlands gegen die Ukraine hat gezeigt: Frieden braucht Abschreckungsfähigkeit. Industrie-
unternehmen können das nicht ignorieren.Wir handeln nach klaren Prinzipien: Lieferungen ausschließlich an NATO-Länder, strikte Einhaltung aller internationalen Konventionen und ein klarer Fokus auf die Verteidigungsfähigkeit demokratischer Gesellschaften. Es geht nicht um Profitmaximierung, sondern darum, Verantwortung zu übernehmen.

Wo sehen Sie LANXESS in fünf Jahren?
Wir haben klare Roadmaps für die zentralen Zukunftsfelder. Unser Prinzip lautet „Win now to win later“: Zuerst nutzen wir Chancen im bestehenden Portfolio, bauen Glaubwürdigkeit auf – und entwickeln darauf aufbauend Innovationen, die uns noch tiefer in diesen Märkten verankern. In fünf Jahren sehe ich LANXESS als starken, anerkannten Partner in diesen Industrien. Nicht als Randspieler, sondern mit Standbeinen, die unser Geschäft wirklich tragen.